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大企業病に陥るプロセスを解明する
2020.10.27

週末はミドルマネジメント層向けに
2日連続の研修をさせていただきました。

建て付けはマネージャーのあり方や考え方、
各種スキルの習得なのですが、
彼らがしっかりマネージャーとして機能することで
無為な離職を防ぎ、口コミによる採用が
可能になるような環境づくりを意識しています。

その中で「スペシャリストとプロフェッショナルの
違いは何だろう?」という問いかけをしました。

その時の反応が面白かったのです。

ご受講の方に「スペシャリストの反対といえば
グローバリストと思ってましたが、
確かにプロフェッショナルという
切り口ありますよね。」というコメントを
頂きました。

確かに、ひと昔前までは「手に職をつける」のが
励行されていました。

もちろん、今でも手に職をつけるのは
大事なことですし、私自身、どうせ行くなら
技術の高いお寿司屋さんに行きたいです。

しかし、これからの時代の技術革新やグローバル化、
人工知能とか考えると、「何かできる」とか
「何かを知っている」って事だけではその強みは
すぐに陳腐化してしまいします。

お寿司屋さんだって、これだけ漁業や
冷凍冷蔵物流のテクノロジーが発達すれば、
鮮度が「売り」になりづらくなってきています。

鮮度だけじゃない「何か」でコンセプトを明確化する。

値段だけじゃない「何か」でブランドを醸成していく。

寿司を握るのが得意だとか、
魚の知識に詳しいというだけでは
これからの時代、もう生き残っていけません。

早晩、一流店の大将の魚の切り方、寿司の握り方は
データ化され、再現されてしまうでしょう。

実際、コンビニのおにぎりは、あの値段で
かなり高いレベルの美味しさを実現していますし、
医療業界でも、離れたところからゴッドハンドと
呼ばれる医師に手術を受けられる時代になりました。

このような現代、どんなに大きな技術の変化が
起ころうと、前提条件がひっくり返るようなことが
起ころうと、それでも知恵と勇気で自社、自社商品の
強みをお客様に納得していただくよう、喜びを持って
切り拓いていくプロフェッショナルという考え方は
とても大事です。

企業の中にいると、自分の業務とお客様へ
提供している価値が見えにくくなります。

大企業になれば、その傾向がより顕著に
なってきます。

それは、会社のビジョンを実現するための
手段としての施策が細分化され、手段が
目的化されがちだからです。

そもそも、目的は手段であり、
手段は目的になってしまうものです。

・いい人生を送るために健康になる。
・健康になるためにダイエットする。
・ダイエットするために運動する
・運動するために、いいシューズを買う
・いいシューズを買うために、インターネットで
情報を調べる

そうして、インターネットで情報を
見ているうちに夜更かししてしまう。

大企業ではインターネットでいいシューズを
調べることを「調査業務」と呼んだりします。

ここでしっかり、そもそもの目的を
「いい人生を送る」であることを忘れないように
リーダーが啓蒙してくれればいいのですが、
いきすぎた結果主義の評価制度下では
「何件調査したか」が評価されがちになってしまい、
調べることを目的に据えがちです。

これが大企業でよくある「病魔」なのですが、
これには次のようなプロセスを看過した
結果であるように思います。

KPIはあくまで手段であり目的ではありません。
しかし、行き過ぎた結果主義が実践される職場では
KPIが目的のようになっているケースが散見されます。

これでは、目標達成しても会社に評価されない上
社員個人も幸せになれないという2重の不幸が
待っています。

企業には成長ステージがあります。

まずは、売れる商品を開発して、
目の前のお客様にしっかりと価値を伝えて
確実に買っていただくセールスのステージ

次に、まだその会社や商品のことを
よく知らない顧客候補が目の前に絶え間なく
来ていただけるような導線を作る
マーケティングのステージ

そして、どんどん増えていく商品や在庫、お客様、
従業員、お金などがビジネスモデル通りに
しっかり運用されているかどうか管理する
マネジメントのステージ。

大企業病とは、その会社の歩んできた
セールスステージやマーケティングステージで
手に入れた自社の強みの本質を忘れ去り、
マネジメントステージに入って入社した人が
主流となってしまって、手法としてのマネジメントを
目的化した業務が日常化した状態と
言えるのではないでしょうか。

もちろん、「マネジメント」という言葉の
定義にもよります。

ただ、このような状態が当たり前になってくると、
物を売れる人、マーケティングできる人から
辞めていきます。

そのような人は常に市場価値が高いからです。

極端な話、業務には5つしかありません。

・新しいお客様を獲得するために会社や商品の魅力を磨くこと
・既存のお客様をしっかりフォローすること
・単価を上げてでも買いたくなる方法を考えること
・喜んでもう一回買ってもらう、ご来店いただく方法を考えること
・お客様に迷惑をかけずに経費を下げる方法を考えること

企業が事業を通じて、お客様に喜んでいただき、
その対価として利益を生み出すものであるとすれば、
全ての業務がこの5つの結果にどう役立っているかを
常に意識しなければなりません。

もちろん、短期的な戦略か、長期的な戦略か、
あるいは、因果関係を狙った戦略か相関係数を
狙った戦略かなどにより、目の前の業務と
目指す結果の関連性の見え方にムラがあることは
否定できません。

しかし、マネージャーはその全ての業務を俯瞰して
各業務や作業がどのような形でお客様のためになって
いるのか、しっかりとチームに伝え続けなければ
なりません。

この、業務の意味、意義を伝える力こそが
企業に求められるリーダーシップです。

そして、このようなリーダーを育成することが
優秀な人材を集め、育んでいく環境づくりの
第一歩なのです。